新零售會(huì)搶制造商的位置嗎？社群營(yíng)銷如何重塑廠商關(guān)系？在智能互聯(lián)時(shí)代，廠商博弈何去何從？筆者的答案是：爭(zhēng)奪C端，創(chuàng)造顧客，發(fā)力產(chǎn)業(yè)鏈。新的廠商關(guān)系將由“博弈”走向“共生”。
“搶占C端”成為當(dāng)下的市場(chǎng)主流。制造商、品牌商、平臺(tái)商、零售商都在搶占C端，消費(fèi)者成為產(chǎn)業(yè)鏈中的香餑餑。
服裝行業(yè)的酷特集團(tuán)（原紅領(lǐng)服裝）以智能化的生產(chǎn)線來滿足消費(fèi)者千人千面的個(gè)性化定制需求，家具行業(yè)的客福來衣柜以全屋定制來滿足家庭對(duì)個(gè)性化的需求。這是制造商搶占C端的做法。
可口可樂、江小白、小茗同學(xué)以場(chǎng)景化的文案和有趣好玩的營(yíng)銷活動(dòng)來連接消費(fèi)者，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者的“情緒、情誼、情趣”表達(dá)道具。這是品牌商搶占C端的做法。
盒馬鮮生以智能化的超級(jí)服務(wù)體驗(yàn)來搶占用戶，拼多多、網(wǎng)易嚴(yán)選以性價(jià)比搶占用戶，小紅書、孩子王以“社交+服務(wù)”的高黏性來搶占用戶，云集以發(fā)展消費(fèi)商的名義來搶占寶媽用戶。這是零售商搶占C端的做法。
支付寶、齊家裝修網(wǎng)等平臺(tái)商以“滿足消費(fèi)者，確保消費(fèi)者利益”的名義來爭(zhēng)奪消費(fèi)者。這是平臺(tái)商的做法。
搶占C端的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。未來，將有更多的行業(yè)和品牌加入到這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中來。
背景解讀：
為什么都在爭(zhēng)搶C端？
每個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈有四個(gè)環(huán)節(jié)：制造、流通、零售、消費(fèi)。在中國(guó)市場(chǎng)，改革開放的40年，也是商業(yè)霸權(quán)從上游向下游次第轉(zhuǎn)移的40年。
第一個(gè)階段是制造業(yè)霸權(quán)。剛剛改革開放，產(chǎn)品供不應(yīng)求，能生產(chǎn)出來就不愁銷路，這個(gè)時(shí)候商業(yè)霸權(quán)在制造業(yè)手上，大量生產(chǎn)方式應(yīng)對(duì)大量銷售；誰能拿到貨品就能快速發(fā)財(cái)，消費(fèi)者購(gòu)買緊俏商品還要靠關(guān)系。
第二個(gè)階段是流通業(yè)霸權(quán)。產(chǎn)品開始供需平衡，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要靠快速分銷。于是大量銷售方式被深度分銷方式取代，這個(gè)時(shí)候渠道商崛起，區(qū)域代理、省代等流通業(yè)大鱷把控了商業(yè)霸權(quán)。制造業(yè)的話語權(quán)轉(zhuǎn)移到了渠道商手里。
第三個(gè)階段是零售業(yè)霸權(quán)。產(chǎn)品供大于求，同質(zhì)化出現(xiàn)，如何快速消化大量的庫(kù)存，有效的手段就是低價(jià)。于是誕生了沃爾瑪、國(guó)美、紅星美凱龍等連鎖業(yè)巨頭，它們通過低價(jià)和快速的渠道擴(kuò)張，贏得了消費(fèi)者和商業(yè)霸權(quán)。不過好日子不長(zhǎng)，當(dāng)電商渠道崛起后，實(shí)體店的商業(yè)霸權(quán)又轉(zhuǎn)移到亞馬遜、天貓和京東等電商手里。不過商業(yè)霸權(quán)還是在零售業(yè)。
第四階段是消費(fèi)者霸權(quán)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，品牌、產(chǎn)品、渠道可替代性增強(qiáng)，再加上自媒體的出現(xiàn)和消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者主權(quán)崛起。商業(yè)霸權(quán)最終轉(zhuǎn)移到消費(fèi)端。“用戶思維”“給消費(fèi)者場(chǎng)景化的解決方案”“關(guān)注并滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求”成為市場(chǎng)最響亮的聲音。
——這是“搶占C端”的時(shí)代背景解讀。
競(jìng)爭(zhēng)邏輯：
從“博弈”到“共生”
以前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯是廠商博弈，是制造商、品牌商、渠道商、零售商之間的博弈，唯獨(dú)忽視了“消費(fèi)端的利益”。當(dāng)歷史的車輪把消費(fèi)者送上“王座”的時(shí)候，消費(fèi)者不但參與消費(fèi)，還參與產(chǎn)品的研發(fā)、制造、流通和銷售。
消費(fèi)者的這個(gè)角色變革，將重塑廠商關(guān)系、個(gè)體與組織的關(guān)系：改變競(jìng)爭(zhēng)走向，從“廠商博弈”走向“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”博弈；改變競(jìng)爭(zhēng)邏輯，從“博弈”到“共生”。其底層邏輯解讀如下：
一、個(gè)體自我獨(dú)立，催生自組織快速成長(zhǎng)，顛覆了原來的利益分配方式。
利益分配有兩種，一種是內(nèi)部管理，一種是市場(chǎng)協(xié)調(diào)。在過去，無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部，利益多是依靠管理進(jìn)行分配。
時(shí)代發(fā)展到今天，90后、00后正成為職場(chǎng)和消費(fèi)的主力軍，這些個(gè)體超級(jí)自我獨(dú)立，正推動(dòng)自組織快速發(fā)育。自組織也顛覆了原來的利益分配方式，由原來的“內(nèi)部規(guī)定”向“供需協(xié)商”發(fā)展。
為何稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式備受歡迎？為何海爾創(chuàng)客體系備受關(guān)注？為何韓都衣舍的品牌小組可以不斷孵化新品牌？這都是自組織在發(fā)揮作用。
什么是自組織？是在沒有外部指令條件下，系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間能自行按照某種規(guī)則自我發(fā)育、自我管理、自我成長(zhǎng)，享受最大化激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)單位。
因?yàn)樽越M織，在企業(yè)內(nèi)部，原來科層制的金字塔形的管理組織正受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。2018年11月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》甚至刊發(fā)了《科層制的終結(jié)》的封面文章。
因?yàn)樽越M織，在企業(yè)外部，廠商關(guān)系已經(jīng)從“內(nèi)部管理”向“市場(chǎng)協(xié)調(diào)”過渡。原來的廠商關(guān)系多靠?jī)?nèi)部管理，不是“大廠”管理“小商”，就是“大商”管理“小廠”，現(xiàn)在靠市場(chǎng)協(xié)調(diào)。畢竟，廠商自我選擇的空間很大，離開“張屠戶”還有“李屠戶”可選；再者，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，“廠”可以自營(yíng)，不必全靠“商”，“商”也可以委托“廠”來制造商品，不一定全靠“廠”。
二、碎片化的萬物互聯(lián)成一體。數(shù)據(jù)化連接和云計(jì)算，讓效率不再來自分工，而是協(xié)同。
人類社會(huì)的發(fā)展一直靠分工來提升效率。在工業(yè)化時(shí)代，分工確實(shí)提升了技術(shù)，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。如今，消費(fèi)升級(jí)助推消費(fèi)向“個(gè)性化”轉(zhuǎn)變，為滿足個(gè)性化的需求，協(xié)同成為精確分工的前提（因?yàn)閿?shù)據(jù)化連接和云計(jì)算的協(xié)同，大數(shù)據(jù)才能挖掘出“個(gè)性化”的規(guī)律）；單純分工很難提升效率，只有在“協(xié)同”的基礎(chǔ)上“精確分工”，效率才會(huì)大規(guī)模提升。
一方面，工廠、品牌、渠道、商家、消費(fèi)行為、傳播手段正被新技術(shù)割裂成越來越多的碎片，看似一片混沌無序，實(shí)則被智能設(shè)備和移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)互聯(lián)互通；另一方面，廠商必須解決“需求的個(gè)性化”與“生產(chǎn)的規(guī)?；?rdquo;之間的矛盾。那就是走進(jìn)顧客的需求鏈，創(chuàng)造顧客；再利用智能化的設(shè)備滿足“個(gè)性化的規(guī)?；?rdquo;。這也是爭(zhēng)搶C端的手段。
創(chuàng)造顧客：
技術(shù)扎根或市場(chǎng)扎根
德魯克說：企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng)造顧客。
如何創(chuàng)造顧客？我的理解就是邁克爾·波特的戰(zhàn)略選擇：要么后向一體化，技術(shù)扎根，就是注重研發(fā)，用新產(chǎn)品來創(chuàng)造顧客，引導(dǎo)新的消費(fèi)潮流。大到蘋果手機(jī)、特斯拉汽車、大疆無人機(jī)，小到江小白、喜茶、優(yōu)衣庫(kù)。這是品牌商的最優(yōu)選擇。要么“前向一體化”，市場(chǎng)扎根。就是注重服務(wù)，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的解決方案，用超值服務(wù)來創(chuàng)造顧客，滿足新的消費(fèi)潮流。比如阿里旗下盒馬鮮生（生鮮）、孩子王（母嬰）、良品鋪?zhàn)樱ㄊ称罚⑽髫悾ú惋嫞┒际沁x擇這個(gè)方向。這是商家的最佳選擇。
無論是技術(shù)扎根還是市場(chǎng)扎根，都是在踐行社群營(yíng)銷（簡(jiǎn)稱AF，即Association Fans or Association Friends）。
社群營(yíng)銷的核心就是一句話：利用社群這一組織形態(tài)，把用戶或者相關(guān)利益者大規(guī)模地組織起來做貢獻(xiàn)，要么把其培養(yǎng)成粉絲，要么把其培養(yǎng)成朋友。讓品牌和相關(guān)利益方由弱關(guān)系變成強(qiáng)關(guān)系，構(gòu)建持續(xù)交易的基礎(chǔ)。
社群營(yíng)銷如何構(gòu)建強(qiáng)信任關(guān)系？
品牌要么牛氣閃閃，讓用戶來膜拜你！——粉絲關(guān)系。
要么值得高度信任，讓用戶來支持你。——朋友關(guān)系。
Association Fans 牛氣閃閃、時(shí)刻閃：產(chǎn)品、明星、活動(dòng)、線上線下一起閃。
Association Friends 時(shí)刻服務(wù)、高度信任：線上線下理解你、服務(wù)你，黏住你。
如何發(fā)力產(chǎn)業(yè)鏈
戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特說：未來的競(jìng)爭(zhēng)，不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是不同產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單個(gè)企業(yè)無法對(duì)抗一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)自動(dòng)站隊(duì)組團(tuán)，形成新的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，去對(duì)抗另一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
騰訊系和阿里系之間的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，不管收購(gòu)還是參股，實(shí)質(zhì)上就是在各自組建不同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈參與未來的競(jìng)爭(zhēng)。
如何參與到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中？我的理解是：從產(chǎn)業(yè)鏈的某一端發(fā)力，向上游或者下游延伸；或者從“產(chǎn)品研發(fā)鏈”“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”“顧客關(guān)系鏈”上一起發(fā)力。
（一）C端發(fā)力：構(gòu)建“顧客關(guān)系鏈”
在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新的商業(yè)邏輯是：從產(chǎn)品的供應(yīng)鏈走進(jìn)顧客的需求鏈。
翻譯過來就是：不是“我有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品”，而是“根據(jù)消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需要什么，我就組織并提供什么樣的產(chǎn)品”。
顧客有休閑的需要，我提供休息區(qū)與水吧、果吧、咖啡吧：當(dāng)你走累了，可以坐下來休息休息，吃點(diǎn)東西，喝點(diǎn)飲品；當(dāng)你周末需要遛娃，我就提供兒童娛樂的場(chǎng)地與設(shè)備：童樂園、攀巖、繪畫、手工、小劇場(chǎng)、游覽車；
當(dāng)你有文化娛樂需求，我就增加電影院、游戲廳、唱吧、KTV、藝術(shù)展；當(dāng)你需要刺激，我就提供AR、VR等科技場(chǎng)館讓你體驗(yàn)。
自稱是新制造的網(wǎng)易嚴(yán)選走進(jìn)“消費(fèi)的需求鏈”，就是反向整合制造商資源，好像是在搶占制造商的位置，其實(shí)本質(zhì)仍是新零售；盒馬鮮生走進(jìn)“消費(fèi)的需求鏈”，也是反向整合生鮮供應(yīng)商資源和搶占餐飲制造商的位置。
走進(jìn)“消費(fèi)需求鏈”，必然跨界經(jīng)營(yíng)，這將是新零售的標(biāo)配。其目的是深化與顧客的關(guān)系，構(gòu)建“顧客關(guān)系鏈”。做法就是借助社群工具，把消費(fèi)者組織起來，利用“社交 + 服務(wù)”的場(chǎng)景化的解決方案來黏住消費(fèi)者，培養(yǎng)其對(duì)品牌的強(qiáng)信任關(guān)系。這一點(diǎn)，母嬰行業(yè)的孩子王、餐飲行業(yè)的西貝、食品行業(yè)的良品鋪?zhàn)?、服裝業(yè)的以純都是榜樣企業(yè)。
（二）B端發(fā)力：從管理向賦能轉(zhuǎn)變
在增量市場(chǎng)上，品牌商和渠道商、零售商的關(guān)系是供需鏈內(nèi)部的博弈，不是“客大欺店”，就是“店大欺客”。廠商有小矛盾，可以靠?jī)?nèi)部管理進(jìn)行利益分配（都有錢掙）。
到了存量市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，品牌商還靠深度分銷來提升業(yè)績(jī)的做法就失靈了。壓貨、配新品只是由工業(yè)庫(kù)存轉(zhuǎn)移到了商業(yè)庫(kù)存。品牌商有微利，而渠道商、零售商可能就虧損。于是廠商矛盾加劇，要么渠道商和終端放棄老品牌，尋找新品牌；要么以斷崖式業(yè)績(jī)下滑來要挾品牌商給予一定的支持。
怎么辦？那就是廠商的利益分配由“內(nèi)部管理”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)協(xié)調(diào)”方式。就是“產(chǎn)、供、銷三方組成供需一體化的‘產(chǎn)業(yè)利益鏈’，產(chǎn)品研發(fā)、物流、信息流、資金流、消費(fèi)數(shù)據(jù)共創(chuàng)共享”，用這條產(chǎn)業(yè)鏈和另一條產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)。
通俗一點(diǎn)來說，無論是上游的品牌商、中游的渠道商、下游的零售商，大家由管理向賦能轉(zhuǎn)變。這也就是借助社群工具構(gòu)建“產(chǎn)品研發(fā)鏈”“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”“顧客關(guān)系鏈”，大家在社群里向相關(guān)利益方做價(jià)值貢獻(xiàn)，各個(gè)企業(yè)之間互粉，互相支持。
豐田汽車是從“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”發(fā)力，借助汽車金融、汽修廠、駕校、4S店等社群工具向中游和下游賦能。反過來，下游和中游的共創(chuàng)共享也構(gòu)建了“產(chǎn)品研發(fā)鏈”，成就了豐田的“精益生產(chǎn)方式”。孩子王和西貝、海底撈都是先從“顧客關(guān)系鏈”發(fā)力，依靠C端的力量，再借助社群工具慢慢構(gòu)建“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”，向中游的渠道商和制造商賦能。
（三）全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)力
小米科技是個(gè)特例，它是全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)力。2015年至今組建了各種社群矩陣，全方位構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，既有“產(chǎn)品研發(fā)鏈”，也有“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”，也有“顧客關(guān)系鏈”。
1.產(chǎn)品研發(fā)鏈
米柚是小米“產(chǎn)品研發(fā)鏈”的抓手。目前成為各種產(chǎn)品的全球研發(fā)、創(chuàng)新及實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，不再限于手機(jī)這個(gè)品類。
目前，米柚已經(jīng)擁有國(guó)內(nèi)外700萬的發(fā)燒友用戶，享譽(yù)中國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、西班牙、意大利、澳大利亞、美國(guó)、俄羅斯、荷蘭、瑞士、巴西、印度等近20個(gè)國(guó)家。
2.顧客關(guān)系鏈
“小米論壇”“小米微信公眾號(hào)”小米社區(qū)是“顧客關(guān)系鏈”的鐵三角社群工具；這里是小米消費(fèi)者討論與交流的平臺(tái)，大家分享小米使用心得、秘籍寶典，更是求助咨詢、問題投訴的最佳平臺(tái)。小米通過這個(gè)平臺(tái)，和粉絲線上互動(dòng)，線下組織爆米花、米粉節(jié)等活動(dòng)，將消費(fèi)者慢慢培養(yǎng)成粉絲。截至目前，小米論壇注冊(cè)人數(shù)超過5000萬。
3.產(chǎn)品供應(yīng)鏈
小米商城(自營(yíng)渠道)+小米分銷渠道（電商和實(shí)體專賣）+小米之家（實(shí)體店）+小米小店（QQ和微信版本）+米家（App）+小米直播+ 小米VR+小米金融等等。
一句話，把用戶、研發(fā)者、供應(yīng)商以及相關(guān)利益者組織在不同社群內(nèi)，大家共創(chuàng)共享，組成了“供需一體化”的產(chǎn)業(yè)組織。
目前，很多人沒有看懂小米，是因?yàn)樾∶自谯`行社群新營(yíng)銷（AF），并借助社群營(yíng)銷構(gòu)建了復(fù)雜的全產(chǎn)業(yè)鏈，包括產(chǎn)品研發(fā)鏈、產(chǎn)品供應(yīng)鏈和顧客關(guān)系鏈。表面看似混亂無序，實(shí)則互通互聯(lián)，威力強(qiáng)大。
