部品企業如何做好整裝渠道？
在我研究家裝公司、品牌企業、經銷商的過程中，發現很多信息并不是對稱的。也就是說，裝企的想法跟品牌企業不一樣，品牌企業的想法和裝企也不一樣。雙方很多時候僅站在自身立場思考問題，導致對產業未來發展的理解彼此有一些認識上的障礙。這就導致雙方在合作過程中，會碰到大大小小的矛盾。我希望雙方不僅僅是買賣的簡單交易關系，而是建立一種對產業健康發展有益的供需關系，協同推動產業發展。
我系統將這些問題做了歸納，并提出了一些解決方案，讓大家對裝企渠道有一個更加深入的理解。
（圖片來源：拍信創意，侵刪）
問題1：如果你是家裝渠道的負責人，你應該如何做？
不管怎么干，拉上一把手一起干。
如果做裝修渠道，賦能很關鍵，如果不能拉上老板一起干，結果會很一般。很多品牌企業的裝企負責人告訴我說，這個變化很快，因為老板希望他馬上出業績，結果一年一換。所以我說，你不把他拉進來，怎么做好這個業績啊。要讓老板參與，先把老板搞定，再搞這個渠道，這個事情就搞成功了一半。
因為這是第二輪渠道革命，應該是公司近期的第一戰略，當然需要老板一起干。
剩下的就是在這個前提之下建立什么樣的機制。這種機制，不僅是價格問題。很多企業去跟裝修公司談的時候，都是一個維度，說我給你低價。我認為這不夠。因為今天產品品類很多，品牌選擇的范圍很廣，你怎么才能勝出？
我認為除了價格以外，好的機制是很重要的。除了利益機制之外，還有很多其他的機制。比如說構建反饋機制。在服務的時候有很多問題，我覺得不要怕麻煩，要磨合好，不斷地修正。如果你不斷去改進，最后會發現與裝修公司合作將會越來越好。
舉個例子。其實索菲亞和愛空間的合作并沒有那么順暢。今天我們講愛空間一個單店索菲亞干了一個億，全部干了兩個億，這個數字很不錯，但當初磨合的時候其實是很痛苦的。不要只看到別人有一個好的成果，別人早就下了很多的功夫。鴨子在上面浮水，你認為它沒動，其實它的腳在底下不斷地動。
任何一個好的效果都是全力以赴的努力。很多品牌企業建立這種反饋機制，認為貨供給裝企，只要簡單做做售后服務就可以。以至于發生什么問題，以及未來可能發生什么問題都沒有進行思考。
所以與裝企的合作要預判發生什么問題，要根據這些建立什么機制，根據不斷的發展變化進化我們的服務模式和服務模型。
問題2：如何看待裝企的價值？
很多品牌企業對裝修渠道的認知，認為裝企只是銷售產品的一個渠道而已。這是一個簡單的認知，這個認知程度還不夠。在認識程度不夠的情況下，很難做好這一渠道。我們做任何一件事任何一個項目，如果認知程度不夠深的話，只停留在平層的話，就只能做這一維度內的生意。如果你想做更好的生意，或者更高維度的生意，就需要對這件事情的認知有更深入的了解。
所以，深入理解裝企渠道對于品牌企業的價值就尤其凸顯出重要性。
業之峰去年完成接近五十個億的業績，他們跟我講：以后選擇供應鏈，不會泛泛地選擇很多品牌，每個品類只選擇三家左右。業之峰現在五十個億，過兩三年如果達到一百個億。這一百個億中有些品類份額如果是百分之二十也就是二十個億，只給兩三個品牌，自然就會獲得規模效應。
這對很多品牌企業會產生壓力。上市公司，十個億左右沒有上市的企業，還有那些三四個億的品牌企業，對業之峰這二十個億的市場份額，該怎么看？業之峰只需要三個品牌，剩下的品牌是不是被排除在外了呢？
由這個現象級事實可以看出，現在領先的裝企跟過去已經很不一樣了。過去很多裝企在品牌企業里面選擇很多個，每個品類十幾個甚至二十個品牌。看似獲得競爭溢價，但實際降低了運營的效率，裝企現在開始不這樣做了。
很多定制企業就問我，愛空間已經跟索菲亞合作這么緊密了，我們還有沒有可能性？還有沒有機會？我認為不能完全排除可能性，但是有難度。因為他們合作得很好，合作效率也很高。要讓一個合作效果很好、很成熟的渠道，將他們掰開來肯定是有難度的。
但如果品牌企業能夠將合作模式抬升更高，超越了原有的價值，自然會有合作的價值。
索菲亞跟愛空間的合作本身也不是那么順暢的。索菲亞告訴我，他們其實花了很多功夫在這上面，花了兩年時間才把整個流程打通。
我接觸過的龍頭裝企，在全國知名的前五十強，基本上都是這種格局。他們已經認知到：今天的渠道鏈，少即是好。
問題3：裝修渠道在整個產業的零售格局中，在歷史緯度中扮演什么價值？
過去傳統的代理商，應該說走過了二十年的紅利期。2020年之前我認為是傳統經銷體系的紅利期，這個紅利雖然在2019、2020年已經大幅下滑，但之前確實是一個歷史階段。
也就是說，在此之前，大家都認為是傳統渠道代理商的紅利。因為這個代理商數量很多，一個頭部品牌企業有大大小小數千家門店，都有生存空間。我們用二十年的時間消耗了這個渠道。但很明顯，從2020年開始，因為疫情的原因，是整裝渠道崛起的一個標志性年份。
比如歐派為什么說在2020年是整裝渠道的一個劃時代的年份呢？因為在2020年的時候，整裝渠道率先復蘇。歐派在整裝渠道上加大力度。在2020年、2021年，歐派的整裝渠道都是高速增長的。
由歐派可以看出，未來三四年時間，最多不超過五年時間，我認為是整裝渠道的紅利期。也就是說在這個時候還沒有跟裝修渠道建立合作關系的部品企業，未來面臨的問題會很大。
因為過去二十年是以經銷商為主要渠道的時代，龐大的經銷商群體是企業實現增長的原因之一。但裝企渠道卻沒有過去傳統渠道商那么多。根據我們調研，整個裝企在全國可能十二三萬家左右，每個省大概四千家左右（根據省份的大小有所差異）。數量是有限的，特別是龍頭裝企又是有限的。根據我們的統計，在全國過十個億的裝企不過五十家。
這么一點數量有限的裝企渠道，你沒有重視，沒有當做一個重要的渠道去做，以后必然很困難。
據我們統計，有的部品企業在裝企渠道已經占據了其百分之五十的市場份額。假如是十個億的銷量，有五個億就來自裝企。
我們可以將這一話題看得更遠一點，這涉及到整個行業渠道變革的紅利期，裝企渠道，也可以看做是品牌企業的第二次渠道革命。如果定義為一次革命，分量是截然不同的，重視度是要非常非常的高才行。
問題4：傳統品牌企業與裝企合作現狀是什么樣的？
我們以定制企業為例來說明下。
2021年歐派在裝企渠道上的銷量，應該在三十個億的左右。歐派占據了遙遙領先的位置。
第二是索菲亞。索菲亞啟動得晚一些，但是也挺快。沒有按照歐派的模式，索菲亞是按照產品模式快速進入。歐派衣柜推動整家定制模式，索菲亞也快速跟進。看看這一輪整家定制的商業創新，對家裝渠道的發展有什么影響，估計也很快見分曉。
第三是尚品宅配。因為他們原來本身做自營整裝的裝企模式。這樣就導致與裝修公司的合作上存在重疊，比較弱一點。當然，也許他們本意不完全是這樣，但給行業的認知就是與裝企做對手而不是朋友。前不久我去了一起裝修網，了解到尚品宅配和一起裝修網的合作也不錯。雖說不像歐派那么大，但也取得了顯著的成效。
排在后面的定制企業，志邦做得算是較早，但比較低調。其他定制企業也做了整裝渠道的嘗試，但是還沒有找到系統的方法。雖然起步時間不算晚，但我覺得可能沒有找到好的路徑。所以花了兩三年的時間，成果卻很一般，未來還需要更多的努力。
總體上看，品牌企業要在整裝賽道上做好的話，核心是找到一個好的路徑。
問題5：品牌企業與裝企渠道合作有哪些誤區？
這個問題非常典型。為什么很多企業花兩三年的時間，依舊沒有在裝企賽道取得成效？
其實問題的反面就是，企業在合作過程中出現很多誤區。
第一個誤區，我認為是賣貨思維的誤區。賣貨思維主導下的企業，通常做不好這一渠道。過去傳統的模式導致大家停留在賣貨思維，未來一定要超越賣貨的思維這個誤區才能做好這一渠道。
第二個誤區，重視程度的誤區。表現在什么地方呢？比如說這么多品牌企業，無論定制企業還是其它品類企業都成立了家裝事業部，看起來很重視，也投入很多資金，也請了專門負責人，但最后發現這個部門在整個零售中的份額并不高。
為什么不高？因為這些企業只是將裝企渠道作為一個補充增量渠道，而沒有上升到戰略程度。
總是覺得這個新的渠道影響到其他渠道怎么辦。由于顧慮這個問題，明明是一個戰略級別的渠道，卻沒有予以重視。我與很多品牌企業交流時常說，做好整裝渠道，重視到六十分都不夠，必須重視到一百分才能做好這個渠道。
第三個誤區，投入誤區。很多企業在應對這一渠道時候，仍舊是通過傳統的招商模式，像過去招商那樣，成立招商隊伍，拜訪很多經銷商，跟經銷商介紹模式和產品。但是今天采用這種方式是遠遠不夠的，用傳統的招商模式來運營家裝渠道是永遠做不好的，我稱之為投入誤區。只按照傳統的招商模式，投入人是遠遠不夠的。
第四個誤，沖突誤區。很多企業新開設了一個新品牌，專門針對整裝賽道。這樣做的目的是不與傳統的的經銷商起沖突。這看起來是對的，實際上存在很多問題。
通常很多事情表面上看起來不錯，但其實是犯了同樣一個錯誤。很多企業規模還不小，仍舊犯這個錯誤。我們可以反問，假如老的知名品牌去做，還做不好，那么用你的新品牌就一定能做好嗎？在用戶的心中新品牌本來就沒有分量，你想通過設立新品牌解決與經銷商沖突的問題，結果卻造成了另外一個問題。
實際上也是這樣，凡是獨立成立家裝品牌的，效果都不會太好。道理很簡單，母品牌沒有足夠的勢能根本做不好第二品牌。你想把所有的便宜都占了，結果什么都沒占到。
所以打造新的品牌進入整裝渠道，我認為是個誤區。但這不是絕對是個誤區，但大概率是個誤區。新品牌就意味著新的系統，在今天這么多成熟品牌的情況下，裝修公司為什么要選擇你建立的新品牌，沒有理由啊。
第五個誤區，降品質。其實裝修公司的競爭比品牌企業殘酷很多，裝修為了競爭，用價格降低獲得競爭優勢，但是我認為裝修公司完全通過降價的模式也是不成立的。
我通常會站在品牌企業的立場想問題。如果總是降低價格，那別人自然會進入你這個渠道，一定會降品質，某些品牌企業為了做裝修渠道的生意，又要保住品牌，又要滿足低價，怎么辦呢？降低品質。這是殺雞取卵，這個事千萬不能干。降低品質，一定會影響長遠的生意，所以有的時候寧可生意不做，品質也不能降。
但是你必須通過品質沒降，價格降了的情況下才能占領有效市場。未來一定要通過降本增效獲得利潤。
第六個誤區，短期急功近利的思維。對這個問題，我是站在我們很多家裝渠道操盤手的角度來講。很多品牌企業，說今年要在裝企渠道做一個億，于是增加了一部分費用。結果呢？這個部門在邏輯沒有搞通，力度不夠的情況下自然完不成任務。所以為了短期銷量急功近利的行為是不對的，要避免急功近利的思維。
第七個誤區，利潤的誤區。做生意就要掙錢，但是我覺得對裝企渠道，利潤不是主要的考核標準。它是一個考核標準沒錯，但不是一個核心的考核標準。第一個考核標準是你占領這個位置，占領這個渠道。就像過去做快消品，這個位置沒有占住，就沒有銷量。早期假設說讓出了很多的利潤，一旦裝企跟你形成了合作的習慣，形成了合作的良性的循環，你就占領了這個市場。因為對裝企來說，換品牌不是那么容易的，有換品牌的成本，特別是磨合的成本。
第八個誤區，全部自己干。前面我描述的這些狀態，很多品牌企業覺得應該自己研究，自己做，自己成立部門。這是不夠的，今天做裝修渠道需要借助第三方平臺迅速連接裝企。因為本輪裝企渠道革命，它的時間太短，所以一定要在短期之內進行飽和式的攻擊，彈藥量一定要足夠。
我總結了這八個誤區，可能回答還不全面。因為在實際運行中誤區不止這些。只有把這些誤區搞清楚了，才能理解未來渠道變革的方向，對未來怎么干也更有信心。
問題6：裝企渠道跟代理商有沒有沖突？如果沖突，應該怎么辦？
到今天為止，代理商仍舊占據了品牌零售的主流。未來，是保主流渠道，還是保新型渠道，這是一個矛盾。這個沖突是不可避免的。但是這不是問題，當你將裝修渠道定義為戰略級的渠道，一定有解決的辦法。
凡是一個問題，它成為必須解決的問題的時候就一定有解。我分享過一個觀點，龍頭企業做的是什么事？是無人區的探索。我們不能說歐派探索好了就可以解決所有的問題，但起碼龍頭企業探索的經驗和教訓，能讓我們學到很多東西。
為了照顧代理商渠道，有兩個方式解決這個問題。
第一個模式，優先讓代理商做當地的裝企渠道。但是總部需要給標準和占有數量。銷量有一些要求，這是一個方式。這樣代理商能做好服務，價格上有優惠。
第二個模式，如果代理商代理商不愿意干，沒有這個實力，總部就自己干。很多企業都是這么干的，直接供應當地裝企。假設代理商愿意做，總部又要跟這些裝企簽訂戰略合作，那就是一定要找到一種和裝企、代理商利益的聯盟關系。
品牌企業不要指望一個政策管全國，是管不到的。裝修渠道和代理商渠道不一樣。裝企渠道可能每個省、每個城市、每個裝企，根據他的體量政策都是不同的。所以要針對市場的變化情況，有一個基本的政策的情況之下，不斷地調整政策。
再強調一次，這個渠道你必須做，剩下的就是怎么干的問題。我描述了很多方法論，包括歐派和索菲亞是怎么做的。我們應該學習領先的企業，我認為參照這兩個企業能學到很多方法。
問題7：做裝企渠道，成立一個什么樣的部門比較好？
很多品牌企業都成立裝企渠道或家裝部門，有的企業也將其歸結為工程渠道，也有的企業將其作為一個渠道歸為零售部門。
我認為，這個渠道還算是一個大零售的范疇，所以成立部門的話，早期根據公司內部的體系成立一個獨立的家裝部門就可以。
但是最終我覺得，應該以整體的零售思維來打造整個家裝渠道體系。無論成立什么部門，這個事情一定是一把手工程。如果不是一把手工程，這個事情很難做得好。為什么強調這件事情是一把手工程呢？因為它是我們整個行業的第二輪渠道革命，一旦抓不住，就會在這輪革命中被淘汰。不管成立什么部門，一把手必須親自參與。
問題8：做裝企渠道，品牌企業需要什么樣的思維方式？
第一個是服務思維。這個行業具備很強烈的服務屬性。服務包括很多，比如說設計如何滿足裝企的需求。在未來做產品開發不僅是品牌企業，同時還包括那些龍頭裝企，裝企更靠近消費者。所以在未來，頭部的品牌企業，在研發時候，盡可能去跟大型龍頭企業建立研發的連接點。
現在裝企還沒有大面積建立裝企的產品研發部門，但是已經有極少數的裝修公司開始建立產品研發部門。我覺得品牌企業的研發部門要跟他們建立連接。如果沒有，我也建議、鼓勵品牌企業要跟他們建立產品研發的連接體系。
比如安裝服務。這個不用多講，大部分裝修公司在定制企業安裝服務環節，還是由品牌企業完成。但是對于一些龍頭裝修公司來說，他們認為這個活就是他們自己來干的。所以很多裝修公司已經開始自建定制產品來安裝，由他們自己來完成。
所以品牌企業，要建立好裝修服務體系，只有做好服務，才能讓裝修公司給用戶的體驗更好。
今天，為什么很多裝修公司的擴張有問題，是因為安裝服務慢。裝修公司做硬裝這個部分在施工上沒有太大問題，出問題的通常都是定制產品的安裝問題。安裝影響了工期，所以裝修公司很迫切想解決這個痛點。
定制企業安裝服務如何做到更高效，特別是量尺開始，一直到后面的安裝服務更高效，一旦把這個時間銜接好時間更短，裝修公司的利潤更大。所以我代表裝修公司殷切地期盼品牌企業建立好這個品牌服務能力。
第二個是賦能思維。從整個產業鏈角度來講，很多品牌企業的規模和管理能力是超越裝修公司的。當然很多裝修公司的管理能力今天也大幅度提升了。
我舉個例子。偉星在上海建立了水處理的一個專業服務能力，特別是上海本地做得特別好。他們告訴裝企說你們只要把客服做好，我們在這個大系統中解決水處理的問題，含材料、施工、售后，包括終身保養，全由偉星完成。這就意味著如果裝修公司要擴張，在全國任何一個城市水處理的模塊，偉星都具備這個能力，可以為各地裝企賦能。
通過這個例子可以看出，品牌企業要建立一種更高維度的能力，以及專業化的能力，這個專業化的能力是超越裝修公司才能賦能。
第三個是進化思維。前面講的這些模式，都是階段性的。行業在不斷發展，過去很多人認為我們行業是一個傳統行業，變化很慢。今天來看，發現并不慢，每年都在發生變化。所以我們不能用過去的方法來解決今天的問題。我們絕對不能停頓，一定要往前走，不斷思考、不斷改變、不斷創新。
問題9：裝企對品牌企業，到底有什么需求？
要做好裝修渠道，就要讓裝企認可我們的產品和品牌。我認為裝企對品牌企業有以下五點需求。
第一個是品牌力。為什么裝企愿意跟品牌企業合作，特別是大的品牌企業合作。為什么裝企的集中化讓品牌企業也產生了集中化的效果，這就是裝企愿意跟大品牌企業合作的緣故。今天裝企的規模開始變大了，但品牌影響力還是不夠的，所以還需要借助品牌企業的影響力。為什么歐派跟那些裝企合作這么快，其實這與歐派的品牌力有重大的關系。索菲亞也是一樣。
這些品牌都能夠做裝企品牌的背書，都能夠對讓消費者對裝企的認知度提升。畢竟裝企在地方上的認知度不如品牌企業。在全國范圍內，肯定是消費者對這些品牌的認知度更高，所以要打造我們的品牌力。過去我們打造品牌是直接針對消費者的，未來企業打造品牌時候還要考慮裝修渠道這個維度。
第二個是產品力。今天我們看到，凡是品牌力大的，產品力也是可以的。我專門問裝企一個問題，選擇的品牌企業有什么樣的標準？很多裝企說，產品力很重要。過去裝修公司是越便宜越好。今天的裝修公司，越來越覺得要打造持久的競爭力，品質還是要保證。
過去很多裝企有一個想法，內心有一個情結，就是很羨慕那些做產品品牌的。于是很多有點規模的裝企紛紛去做工廠，結果吃力不討好。我給他們建議，你把裝修這個模式做好就可以了，做產品那是另外一個專業。你裝修才做這么一點規模，做產品怎么能做好呢。
第三個是服務力。裝企在做裝修的時候，施工管理存在大量的問題，所以服務力很重要。誰的服務做得好，將會是他們優先選擇的一個條件。
第四個是價格。價格對于品牌企業來講，找到一個你能接受的位置，偶爾虧一點也是沒有問題的。
第五個是賦能的能力。裝企擴張了很多，也倒閉了很多。所以他們也希望，品牌企業可以給他們賦能。
這五個維度，是裝企對品牌企業的要求。第一個是品牌力，第二個產品力，第三個是服務力，第四個才是價格。第五是賦能擴張的能力。
問題10：要做好裝企渠道，應該如何理解裝企？
前面是站在品牌企業的立場來講裝修渠道怎么做。換個角度，我們如何理解裝企呢？只有理解了裝企，才能做好裝企這個渠道。
今天裝企發展到什么程度呢？我覺得第一個是，裝企開始走向了規模化，尤其是那些模式領先的裝企，增速很快。
之前大家曾提倡互聯網家裝，那個階段淘汰了很多裝企。但是這幾年我覺得裝企進入到一個新的競爭狀態。在我描述的裝修零售中，動輒一萬平方米的展廳。所以競爭格局發生了變化，產生了裝修公司跟賣場的競爭。過去是裝修公司跟裝修公司的競爭，但現在卻類似于大型零售公司的競爭。因為一萬平方米可以容納的產品太多了，還可以容納很多很多的樣板房、空間。
今天裝修公司進化到這個階段，我稱之為帶有一點終局意義的狀態。當然這個終局意義的狀態是裝修公司，也可以說是零售公司，也可以說是一個賣場。
進化到這個份上其實是一把雙刃劍。因為今天規模的競爭突破了邊界。比如說定制企業歐派開了六千平方米的大家居門店。其實歐派在2014年就開始開大家居門店，過去只是沒搞成功。大家不要認為歐派大門店計劃放棄了，只是換個方式重新搞。過去不成功可能是時機不到，但現在時機到了。所以現在不是賣場和賣場的競爭，而是帶有終局意義的競爭，會對賣場造成很大的沖擊。
裝修公司的競爭，維度已經不一樣了。裝修公司從過去的十八線明星，成長為今天整個產業鏈的主流明星，裝企慢慢成為零售的主流了。不能說是唯一的，但是主流之一。
問題11：裝企為什么發展到今天這個狀態？
在走訪過程中很多裝企跟我說，今天裝企發展的機會特別好，以大門店為核心的這些裝企增長特別快。比如一起裝修網的黃總，業之峰的張總，他們都表達了這樣一個觀點：今天是裝企的好時代，是黃金時代。
但是另外一個方面，裝企今天太難了。為什么這么說？裝企的發展，是一步一步發展到今天，過去清工包輔料也干過，后來也做硬裝，瓷磚這些主材。清工包輔料算一個階段，后來又做互聯網家裝，標準化家裝，產品化思維更多了。
但是今天的整裝模式呢？我稱之為，整裝也是一個過渡階段的裝修業態。在未來的業態，我稱之為裝修零售。包含了很多模式。有整裝模式，有局裝模式，賣單品的模式，這些全部合起來，稱之為裝修零售。
每一個模式的復雜程度都遠遠超過過去的復雜程度。如果適應了新階段的復雜程度，在這個階段就會獲得很好的發展。
今天我們傳統的裝修公司，都想轉型，但是很難轉，不是思維不到位，就是資源不到位，要不就是臨時想做這個渠道發現準備不充分。裝企過去為什么很難擴張？比如愛空間擴張了二十八個城市，收縮為十四個城市。包括一起裝修網，十六個個分公司收縮為七個。
這不是一家的問題，全產業鏈的裝修公司在過去的模式之下，都進行了大幅度地收縮。我們過去找了很多原因，裝修公司自我反省了很多原因，行業之外的專家也談到了很多原因。我分析過以后，覺得這些問題二十年都沒有解決，說明什么問題，說明沒有認識到根子的問題。
裝修公司過去為什么擴張不了呢？是因為復雜。做一個用戶的裝修，通常要花三個月左右的時間。在花三個月的時間中，要涉及到很多的裝修工人。涉及到很多的人。在裝修的過程中還會涉及到很多產品，而產品的背后全是什么，全是服務。
最后造成什么效果？復雜度大幅度提升。復雜度大幅度提升會造成什么結果？
我舉個例子，它呈現幾何級的難度的系數的增加。假設我們有二十個人，每兩個人之間會發生一個矛盾。如果每兩個人之間發生一個矛盾，二十個人發生矛盾的排列組合是多少呢？將會發生199次矛盾。二十個人，這個要素比較少，如果我們二十個人，擴大到一百倍，兩千人，你猜每兩個人之間發生矛盾，最后總合起來會發生多少次：199萬次。
從這個比例上來講，人擴張了一百倍，結果我們發生矛盾的概率擴大了一萬倍。對裝修公司來說，幾百種材料，幾十個工人，三個月的時間，把這些維度加起來，復雜度就大幅度提升了。
這是一個規律，隨著要素的增加以及維度的增加，導致綜合結果的難度將會幾何級增加。
裝企為什么難，如果把這個原因找到了，我認為這個難是可以解決的。裝企的擴張，把這個難度系數解決就可以了。這個難度跟用戶沒有關系，如果裝修公司有系統的能力，自然就把這個事情搞定了。品牌企業理解了裝修公司為什么這么難，是不是會覺得你們兩個有共同語言，交流就好一點了呢。
問題12：裝企有什么競爭力？
相對于品牌企業來講，裝企有什么具體的競爭力？
我把這個問題拋給了裝企。我們認為裝企是一個皮包公司，材料不是裝企的，工人不是自己的，設計師吧還是外包的設計師。你認為什么是你們的核心競爭力呢？裝企從各種維度回答了一些，但是沒有完整回答出裝企到底有什么核心競爭力。
后來我推導出一個結論。裝企在這么復雜的要素下完成裝修服務，其實是一個管理公司，裝修公司的核心競爭力就是管理競爭力。
裝修公司認識到這一點，是裝修公司從過去的行業變成今天這個狀態的關鍵。這就跟人一樣，我們每個人，當很明確知道自己的核心競爭力是什么，是不是心里就就有底了呢？
產業企業也是一樣的。比如說如何對接裝企，這是品牌企業很關注的。我努力了半天為什么沒有成果，怎樣跟裝企對接更有效果？龍頭裝企比如說過十個億的全國就五十家，過兩個億的全國可能也就兩百家。但是這些裝企的供應鏈戰略合作企業，都是各個行業老大級別的。老大對老大就很好說話。對接裝企，品牌企業老大要出面，隊伍要跟得上。這樣的話，決策高效，才能快速站位，讓資源在短期之內產生大的爆發力。
問題13：單品企業和多品類企業，分別如何參與整裝渠道？
很多裝企不希望對接太多的品牌，這樣會增加他們運營難度。所以他們現在更愿意選擇一個大品牌有很多的品類，比如說你做定制還做門還做地板，這當然好。
現在有很多單品類品牌，除非品牌勢能特別強，不然跟大型裝企的合作是比較弱勢的。你花了很多成本銷售出去這么一點產品，很不劃算。所以今天我覺得有實力、有規模，比如說二三十個億以上的品牌，經營稍多一點品類是可以的。
每個品類要根據你品牌的屬性、你的實力，找到最合適的方式。假設你這個品牌有知名度，你也是單獨的品類，你跟各大裝企進行連接，你要站位，占領一個位置。索菲亞的方法可以參考，因為參考就是啟發，你就能找到適合你的方式。
索菲亞和愛空間的合作模式是定制品類獨家合作，但對大部分裝企來講還是愿意選擇多幾個品牌，把主動性掌握在自己的手里，像愛空間這么選擇的裝企是少數。每個品類我有三個品牌，對裝企來講是不是能獲得更大的合作彈性和余地呢？
問題14：三四線城市的整裝發展趨勢
我講一個代理商轉型的故事。
這個代理商十幾年之前代理三個品牌，一年做一千七八百萬左右。后來代理了很多品牌，加起來也還是一千七八百萬。就說明他原來的模式已經碰到了巨大的瓶頸。
去年這位代理商參加聽了我們的裝修零售新物種大會，我分享了裝企對品牌企業渠道的影響、對經銷商的影響，他回去以后就整改了。
正好他有一個裝修公司，過去只是成立了，還沒有推動。他后來跟我交流說，這個縣城還沒有裝修公司。我說你就把旗號打出來，成為縣城的第一家整裝公司。當然剛開始你可能很難，如果你沒有操作整裝的能力，別人就更沒有，如果現在就做，你可以獲得這個紅利。
這位經銷商花了很多功夫到各個地方去學習，還請了專門做設計的人。去年六月份開始做，銷量增長了300萬。我跟他核算了一下，年增長就應該百分之三十以上。這就是縣級城市的趨勢。今天在大城市所發生的一切，就像一個梯隊和潮流一樣，會從一線城市往下發展。裝企渠道會變得越來越重要，二線城市和縣級城市也將會開啟用裝修的方式做渠道。
問題15：全屋定制企業想自己想做裝修公司，需要做什么？
當你的公司不是很大的時候，希望把所有的東西掌握在自己手里，自己來做裝修，獲得裝企所有的收益又能賣自己的產品。我覺得這個可能性不太大。
舉個例子。佛山的一個門窗企業，一年做幾個億。那幾年整裝很火，他說有什么難的呢，于是他開了一個裝修公司。花了幾千萬開了一個很大的門店，然后品牌企業就交給職業經理人了，自己全力以赴去做裝修公司。結果怎么樣？花了兩年的時間，花了四五千萬，結果裝修公司還做不下去了。回過頭做他的門窗。本來門窗這幾年高速增長，結果他把時間撲在裝修公司上面，把時間耽誤了，投入了四五千萬也沉沒了。
我相信這家企業如果將那些資本投入到他原來的門窗品牌上，他今天的增長會遠遠超越現在的狀態。
大家都覺得裝修今天很好，覺得是一個熱門。但我有一個觀點，成為熱門的時候，通常都是過期的時候。我覺得做品牌企業，即使是全屋定制，你自己要親自上可能性也不大。這么多大型定制企業都沒有做成，一個做幾個億的定制企業去做裝修公司，幾乎是沒有成功可能性的。
問題16：小品牌該如何跟裝企合作？
家裝市場很大，不會大型裝企就把所有的市場全部吃掉，只能說今天大型裝企吃掉了很多中小企業的市場份額。大品牌也不能完全搞定低端的產品市場，但市場上確實需要滿足這一部分的需求，我覺得這是小品牌的機會。
小品牌起到一個什么樣的作用呢？就是在大型裝企中補位。性價比高的產品也有市場機會，只要在低端品牌中占據一個位置，就能獲得新的機會。歐派和索菲亞，他們不一定適合所有的品牌和裝企之間的合作。
