據(jù)相關(guān)媒體數(shù)據(jù)顯示，2016年——2017年10月，共有1790家創(chuàng)業(yè)中小公司關(guān)閉。
創(chuàng)業(yè)最瘋狂的那幾年，少數(shù)成功者被沖至浪潮頂端，受萬眾矚目。而被人們忽視的，是那些曾全力追趕浪潮，最后仍被浪潮吞噬的“失敗者”們，他們沉默得就像從未出現(xiàn)過一樣。
“不懂管理公司”、“第一次開公司踩了許多坑”、“摸著石頭過河” “不懂得如何帶領(lǐng)團隊，激勵團隊”“不能解決好公司人的問題”這些詞是從結(jié)束創(chuàng)業(yè)后的他們口中聽到最多的話。
員工：怠工、推諉、少干活,員工動力不足，人效低，被動怠工，績效差。
管理者：不盯、不管、不作為，核心人才留不住，躺在股池里不作為。
老板：又盯、又管、操碎心，成本費用不斷攀升，浪費隨處可見，預(yù)算一塌糊涂
問題到底出在哪里?
相關(guān)媒體曾經(jīng)做過一項和創(chuàng)業(yè)者相關(guān)的調(diào)查，調(diào)查顯示最讓創(chuàng)業(yè)者焦慮的事情是“賬上就快沒錢了”。
沒錢有多種原因，要么是融資能力不到位，要么是前期燒錢過猛，還有就是公司內(nèi)部沒有合理分配好資金等等。
開公司包括了公司注冊、股份分配、合伙人的選擇、人員招聘、薪酬體系建設(shè)、培訓考核、離職處理等多個方面的內(nèi)容。每個方面的內(nèi)容都非常煩瑣，涉及的內(nèi)容較多。如果缺乏有效的指導，往往會讓初期開公司的管理者感到焦頭爛額，重則會導致財務(wù)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。
新手開公司一定會遇到許多問題，你需要學習相關(guān)知識來讓你的公司盡快步入正軌。
我們總結(jié)了一套新手開公司所需要的文檔，從人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)、招聘錄用、薪酬福利管理、績效管理、員工關(guān)系管理 基本包含了企業(yè)成立、運營中遇到的各種人方面的問題！
對于有志于開公司的人員，以及中小型公司的管理人員來說，此文檔是一套非常實用的入門工具資料。
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附：阿里人才管理秘籍
1、人才觀
“人才可以培養(yǎng)出來的。”什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云
2、招聘戰(zhàn)略
在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。
3、員工培訓戰(zhàn)略
“一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客戶。——馬云
詮釋企業(yè)對新員工進行入職培訓的目的
新員工培訓的策略--“五行拳”
4、馬云的用人觀
“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”——馬云
馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態(tài)很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關(guān)鍵。
5、員工激勵模型
激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
6、員工管理
馬云注重給員工提供一個良好的成長環(huán)境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現(xiàn)百年企業(yè)的夢想而共同奮斗。
7、員工考核
優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領(lǐng)導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。
8、培訓企業(yè)“干部”
一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領(lǐng)導肯定是不行的。領(lǐng)導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。
9、留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
10、經(jīng)濟危機下的人力資源策略
一場金融危機讓一些企業(yè)因為財務(wù)狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業(yè)開始悄悄吸納人才。
總結(jié)：
我們很多企業(yè)困惑為什么在創(chuàng)業(yè)的時候，效率都很高，因為所有人都知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多的陌生人加入，不信任就開始增加，怎么辦呢？我們發(fā)現(xiàn)阿里非常重視企業(yè)文化的力量，通過樹立共同的價值觀--企業(yè)文化！
但是對于我們很多中小企業(yè)來說通過建立共同價值觀--企業(yè)文化的方式還是很有難度的，最根本的還是需要建立一套有效績效機制模式，將員工利益與公司利益統(tǒng)一起來，復制出像老板一樣的員工！
哪該如何設(shè)計有效的機制，有沒一套行之有效的落地方案？
KSF薪酬全績效模式：基于貢獻與價值的系統(tǒng)化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導向、效果付費）
對于國內(nèi)的大部分企業(yè)來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現(xiàn)績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業(yè)利益做高度的趨同，充分激發(fā)出員工的能力和潛能，使員工能站在老板的角度看問題，激發(fā)出員工的主人翁的精神，實現(xiàn)自動自發(fā)的工作
價值分割
根據(jù)崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創(chuàng)造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創(chuàng)造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據(jù)提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創(chuàng)造點。
數(shù)據(jù)說話
通過分析歷史數(shù)據(jù)，為每個價值點設(shè)置一平衡點，平衡點一端連接企業(yè)的利益，一端連接員工的利益；當員工創(chuàng)造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業(yè)利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業(yè)成本。
總結(jié)：
相比較傳統(tǒng)的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業(yè)與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。
KPI強調(diào)公司的需要，為公司而做，KSF強調(diào)員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業(yè)共贏的橋梁，是企業(yè)力量的爆發(fā)點。
KSF模式實現(xiàn)了員工自我加薪特性極大的激發(fā)出員工的潛能和創(chuàng)造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動創(chuàng)造價值，為自己而做。
KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執(zhí)行力。
KSF模式的價值點提煉和平衡點設(shè)置模式，將員工利益與企業(yè)利益高度協(xié)同，真正實現(xiàn)上下同欲。員工人人都成為企業(yè)前進道路上的發(fā)動機。
KSF薪酬全績效模式引領(lǐng)的激勵系統(tǒng)方案：
1）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調(diào)動員工積極性，主動去發(fā)掘工作產(chǎn)值價值點，主動多干事，通過提升個人的產(chǎn)值、價值增加相應(yīng)的收入。
2）合伙人/小濕股：共享企業(yè)超額利潤，激發(fā)員工的主人翁的精神，整合公司優(yōu)秀員工、骨干員工成為公司合伙人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會占用公司的股份和股權(quán)獨特的激勵模式！實現(xiàn)從打工者到經(jīng)營者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變。
3）積分式管理：全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關(guān)注文化層面的驅(qū)動
4)KSF:打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務(wù)、定薪資等級的各種局限性,實現(xiàn)寬帶薪酬，KSF一般設(shè)計步驟：
1）崗位價值分析
2）提取K指標
3）薪酬與K指標的融合（權(quán)重，激勵方式等）
總結(jié)：
員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老板喜歡考核，但不想不斷增加經(jīng)營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。
同樣，如果員工做出更好的業(yè)績，老板當然愿意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老板的格局和員工的創(chuàng)造力。
